Image
 
 
 

10 top artículos de coaching ontológico

 
 
 

La empresa emergente


La crisis de la empresa tradicional

 

La empresa tradicional está en crisis. En términos generales, la estructura de la empresa tradicional, que en sus inicios se levantó para garantizar los rendimientos máximos del trabajo, actualmente se ha convertido en un obstáculo para el logro de tales rendimientos. Luego de haber sido acusada por imponer a los obreros condiciones de superexplotación, hoy podemos acusarla por ser incapaz de aprovechar adecuadamente el potencial productivo de sus trabajadores. Cuando ello sucede, significa que nos encontramos en el umbral de la sustitución.

 

En los hechos, la estructura piramidal y jerárquica de la empresa tradicional demuestra ser lenta y poco eficaz para tomar decisiones, lo que afecta severamente su capacidad competitiva.

 

Las variables externas de la crisis

 

Cuando se examina la crisis de la empresa tradicional el énfasis suele colocarse en los factores externos, tales como:

• La aceleración del cambio.
• La globalización de los mercados.
• El incremento de la competitividad.
• El efecto de las nuevas tecnologías.

 

Un particular modo de hacer empresa no sólo debe considerar la adecuación a su entorno, que sin duda es importante. También debe responder a sus propias condiciones internas.

 

Las variables internas de la crisis

 

Encontramos dos cambios, que están relacionados entre sí:

1. Cambios en el carácter del trabajo.
Actualmente es el trabajo no manual el que ha llegado a ser no sólo el más numeroso sino, por sobre todo, el más importante en la capacidad de generación de valor de las empresas.

2. Crisis en el mecanismo de regulación del trabajo.


El problema fundamental es el siguiente: el “mando y control” permitía que el obrero hiciera lo que el capataz le indicaba a partir del trabajo de diseño realizado por el ingeniero. Pero cuando se trata del trabajador no manual muchas veces nos encontramos con el hecho de que nadie en la empresa – e incluso menos su jefe – sabe mejor que él lo que podría hacer en el ámbito de su trabajo y cómo debería hacerlo. Mal puede entonces dejarse en manos del jefe que le ordene lo que tiene que hacer y que luego controle que lo cumpla. De hacerse eso, simplemente no se logran aprovechar los rendimientos potenciales de estos trabajadores. No sorprende el 20 por ciento de aprovechamiento de la capacidad productiva del trabajador que informa Bennis.

 

Competencias conversacionales: Clave de la productividad del trabajo sustentado en el poder de la palabra.

 

La palabra no existe por sí sola, siempre existe en una relación con otro, aunque eso otro pueda ser yo mismo. Pues bien: esa relación en que toda palabra inevitablemente nos coloca es lo que llamamos “conversación”.

Se puede desagregar el poder transformador de la palabra en un conjunto específico y concreto de competencias conversacionales. Esta es una operación de la mayor importancia, pues en la productividad del trabajador denominado no manual.

 

Podemos reconocer en el interior de toda conversación tres subdominios diferentes: el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad (no es privativa del trabajo manual). En cada uno de esos subdominios encontramos un conjunto de competencias conversacionales específicas que inciden directamente en la eficiencia y efectividad del trabajo.

En el subdominio del lenguaje reconocemos en él las variadas competencias que remiten tanto al escuchar como al hablar.

 

En el ámbito del escuchar hay un conjunto de competencias conversacionales a adquirir que tienen directa incidencia en la productividad.

 

Tomemos ahora el habla. En la medida en que estemos aceptando que al hablar actuamos, nos cabe distinguir diferentes acciones que realizamos al hablar, cada una de las cuales incide directamente en la efectividad de nuestro trabajo. A estas acciones las llamamos los “actos del habla” o los “actos lingüísticos básicos”. De allí surgen muchas competencias conversacionales concretas.

 

Si tomamos a continuación el subdominio de la emocionalidad, las conclusiones que extraemos. Descubrimos que, de acuerdo con la emocionalidad que predomine en un individuo, en un equipo de trabajo o en la empresa en su conjunto, las acciones que se emprendan serán muy diferentes. Por lo tanto, la emocionalidad es un componente determinante de la productividad de todos ellos. La emocionalidad, se nos revela, por lo tanto, como un área de importantes competencias para el trabajador no manual. Lo mismo podríamos señalar si trabajáramos con el subdominio de la corporalidad.

 

Los componentes de toda conversación, se organizan de manera diferente para la ejecución de conversaciones orientadas a objetivos diversos. No sólo es importante, por lo tanto, ganar competencias en los aspectos relacionados con los componentes de una conversación; es igualmente necesario tener las competencias adecuadas para saber reconocer y mantener los tipos distintos de conversaciones.

 

La productividad de la tarea individual

 

La productividad de las distintas tareas del trabajador no manual remite a las competencias conversacionales que éste exhiba en su actuar. Ello es igualmente válido para el trabajo rutinario, para el trabajo contingente o para el trabajo innovador.

 

En el caso del trabajo rutinario, la productividad guarda relación con el apego a determinados procedimientos conversacionales estándar que, con flexibilidad, deben guiar el desempeño del trabajador. Aquí podemos desarrollar estos procedimientos conversacionales estándar para garantizar una mayor productividad.

 

En el caso del trabajo contingente, el tipo de procedimientos expresa por sí mismo el peso de la contingencia, de lo no programado o programable. La flexibilidad de los procedimientos estándar requiere ser mayor.

En el caso del trabajo innovador, sin negar la posibilidad de desarrollar estructuras de procedimientos, el nivel de flexibilidad es todavía mucho más alto en la medida en que se trata un trabajo que genera productos nuevos, no predeterminados. La innovación, por definición, es la producción de lo nuevo.


Cuando se incluyen a otras personas, al trabajo individual, con capacidad autónoma de acción, las competencias a alcanzar requieren de un mayor nivel de flexibilidad. Este es un tipo de trabajo que se sustenta en lo que se denomina competencias genéricas.

 

Las competencias genéricas son la competencia del escuchar, o aquellas competencias requeridas en la constitución y cumplimiento de promesas. Este carácter flexible y abierto de estas competencias, representan un antecedente adicional para afirmar la importancia del trabajo reflexivo y el aprendizaje.

 

La productividad de las actividades de coordinación

 

Para poder intervenir en las actividades de coordinación es preciso aceptar el carácter conversacional de la coordinación y reconocer las competencias conversacionales específicas que en ella participan. De lo contrario, por mucho que se insista en que en ellas hay grandes oportunidades para mejorar los procesos, éstas no podrían ser aprovechadas. De allí se ve la necesidad de que la reingeniería de procesos reoriente su enfoque y sustituya su énfasis en los diagramas de conversaciones, las que lograrán abarcar también las actividades de coordinación. De esta forma se asegura un impacto mucho mayor en el incremento de la productividad de esos mismos procesos.

 

La productividad del trabajo reflexivo de aprendizaje

 

La tarea individual del trabajador no manual y las actividades de coordinación descansan en competencias conversacionales, al examinar el trabajo reflexivo de aprendizaje no podemos dejar de reconocer que éste, de igual forma, descansa en procedimientos conversacionales específicos. La reflexión, la actividad del pensar, no es otra cosa que la aplicación de determinadas prácticas conversacionales. Una vez que aceptamos esto reconocemos que el fenómeno de pensar es un dominio de aprendizaje como cualquier otro.

 

La empresa del futuro será una organización en constante aprendizaje y ello debe traducirse en su estructura y forma de organización. Ello implica múltiples desafíos, muchos de los cuales están lejos de haber sido resueltos. El aprendizaje no es sólo una manera de incrementar nuestras competencias, nuestra capacidad de acción, sino que también es una acción en si misma, que requiere de competencias propias.

 

Hasta ahora el énfasis estaba puesto en las acciones que se aprendían, pero escasamente en las acciones que aseguran aprendizajes eficaces. Se nos enseña muchas cosas, pero no se nos enseña a “aprender a aprender”, y resulta que “aprender a aprender” es la madre de todas las competencias, de ella nacen todas las demás.

 

Hacia un nuevo modo de hacer empresa

 

Las nuevas relaciones de trabajo requieren estar reguladas por mecanismos diferentes, que limiten o eliminen el papel del miedo. Mientras más importante sea el trabajo no manual, mientras mayor sea la presencia del trabajo contingente o innovador y mayores sean los desafíos de aprendizaje, más importante será contrarrestar el poder del miedo y más inadecuado será el “mando y control” como mecanismos de regulación.

 

Los nuevos mecanismos de regulación requieren sustentarse en una emocionalidad diferente, que es la confianza.

a confianza es la emocionalidad clave del nuevo modo de hace empresa, por medio de ella, el trabajador se abre al aprendizaje, se atreve a innovar, aceptar cometer errores y confrontar sus ignorancias e incompetencias.

 

Las nuevas modalidades de gestión

 

Hammer sostiene que:
“el concepto tradicional de gestión de empresa está llegando al final del camino. La noción de gestión como idea significante en sí, como una parte importante de la organización es obsoleta. Creo que habrá tres tipos de personas en la organización del futuro. Tendremos una gran mayoría que serán los creadores del valor agregado, los que harán el trabajo real – ya sea rutinario o altamente creativo -. Tendremos un pequeño conjunto de coaches que facilitarán el trabajo, les capacitarán y tendremos un puñado de líderes que serán los que dirijan la organización”.

 

El nuevo perfil de autoridad: el coach.

 

Michael Hammer lo describe así:
“En un trabajo en un entorno enfocado y conducido hacia el cliente, en el cual equipos de profesionales, con autonomía y responsabilidad, crean un producto final. Y lo hacen no bajo la mirada de águila de un capataz severo, sino bajo el benigno tutelaje de un directivo consejero.”

Y luego añade:
“En efecto, el directivo se convierte en un coach. Alguien cuyo papel es aconsejar, apoyar, facilitar, para permitir a los miembros del equipo que cumplan con su trabajo. Pero no basándose en la premisa de que los directivos están mejor calificados para hacerlo, porque, francamente, si estuviesen más clasificados para hacerlo, seguramente lo estarían haciendo ellos mismos, sino porque su aporte está en amplificar y mejorar el trabajo en equipo.”

 

¿Qué es un coach?

 

Podemos señalar que la noción del coaching se funda en el reconocimiento de que tanto la capacidad de acción como la capacidad de aprendizaje de las personas no es lineal no homogénea, sino discontinua. Ello implica que no basta con la intención de hacer determinadas acciones o aprendizajes, no basta con una adecuada motivación para abrir la posibilidad de hacer algunas cosas que no podemos hacer. Hay desempeños que muchas veces no nos satisfacen, a partir de los cuales generamos resultados que no nos gustan, que recurrentemente nos generan los mismos problemas. Quisiéramos hacer las cosas de otra manera, pero simplemente no sabemos cómo hacerlo. El problema no está en que no nos demos cuenta de nuestras acciones son ineficaces. Lo sabemos. El problema reside en que no logramos romper el círculo que nos lleva a repetir esos resultados negativos. No logramos siquiera detectar qué es aquello que hacemos mal, aquello que compromete negativamente nuestro desempeño.

 

Cuando ello sucede, se ha abierto el espacio para el coaching. El coach es alguien que, provisto de distinciones y competencias que otra persona no posee, observa lo que ésta hace y detecta los obstáculos que interfieren en su desempeño, con el propósito de mostrarle lo que no ve y conducirla a emprender acciones que la lleven a alcanzar los niveles de desempeño a los que aspira. Muchas veces se trata de obstáculos que el propio individuo a quien lo guía un coach introduce en su desempeño y de cuya presencia o efectos no está consciente. Las competencias del coach a menudo le permiten mostrarle a la persona a la que guía posibilidades que éste no lograba observar por sí mismo y que le permitirán hacerse cargo en mejor forma de sus propias inquietudes.

 

La tarea fundamental del coach es precisamente la de facilitar la identificación y disolución de aquellos obstáculos que limitan la acción y el aprendizaje.
Los coaches, son facilitadores del aprendizaje. Ese es el dominio de competencia. Los coaches promueven experiencias de aprendizaje que individuos y equipos no pueden desarrollar por sí mismos.

 

El directivo de la empresa del futuro requerirá disponer de las competencias del coach, tal como lo señaló Hammer. Debe ser alguien capaz de identificar los obstáculos no son puntuales. No se trata de que, una vez que lo hemos identificado y hayamos contribuido a su disolución, de ahora en adelante los obstáculos desaparezcan. Toda acción es discontinua y por lo tanto toda acción encuentra límites en su capacidad de desempeño. Al disolver un primer obstáculo y expandir la capacidad de acción de un individuo o equipo, sólo pasamos a un nivel diferente en que el que se manifestarán nuevos obstáculos. La tarea del coach no se detiene.

 

Autor: Rafael Echeverría
 

 
Image

FORMACION INTERNACIONAL EN

COACHING ONTOLOGICO 

 

Presentamos un programa de formación internacional de Coaches Ontológicos Profesionales, orientado a generar un proceso de transformación personal y profesional, aumentar nuestro poder de acción a través del desarrollo de la capacidad para el logro de resultados, habilidades de inteligencia emocional y destrezas de creatividad, liderazgo y comunicación, que permiten formar entrenadores profesionales que puedan desempeñarse en el ámbito personal y organizacional, a traves de la realizacion de entrenamientos, consultoria y capacitacion.

 

Objetivos

 

Desarrollar en el participante las competencias claves requeridas para su formación como coach personal y empersarial, a través de la transferencia de conocimientos, experiencias, metodologías, técnicas y herramientas que desarrollen su efectividad como profesionales del campo del coaching.

  • Incorporar destrezas de inteligencia emocional.

  • Desarrollar recursos y habilidades para el logro de resultados.

  • Disolver conflictos y estados emotivos bloqueantes.

  • Observar creencias propias y del sistema que limitan la efectividad.

  • Adquirir competencias conversacionales para la coordinación de acciones y una comunicación clara.

  • Desarrollar destrezas de liderazgo y trabajo en equipo.

  • Acompañar a profesionales y ejecutivos a través del coaching individual y empresarial.

  • Aprender a rediseñar conductas que permitan expandir tu poder de acción.

  • Lograr una mejor calidad de vida, con mayor efectividad y bienestar.

Ver más información aquí
 

Image

 

Índice de los TOP 10 artículos de Coaching Ontológico:

 
  1. ¿Qué es el Coaching Ontológico?
  2. El proceso del coaching
  3. El Carácter del Coaching Ontológico
  4. Federación Latinoamericana de Profesionales del Coaching Ontológico
  5. ¿Qué es la consultoría de coaching ontológico?
  6. Método CORE. Coaching de Competencias
  7. Biología del Conocimiento
  8. El mundo emotivo y el mundo del lenguaje
  9. Asesinos de la productividad
  10. La empresa emergente
     
 
 
 
 
Facebook       Linkedin    
 
 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -