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10 top artículos de coaching ontológico

 
 
 

Asesinos de la productividad

“¡Alarma! Este organismo está siendo atacado por un virus. Tomar medidas urgentes para contrarrestar la infección.” Con este “llamado a las armas”, el sistema inmunológico se aboca a protegernos de amenazas a nuestra salud.

 

“¡Alarma! Esta computadora está siendo atacada por un virus. Tomar medidas urgentes para contrarrestar la infección.” Con este “llamado a las armas”, nuestro programa antivirus se aboca a protegernos de amenazas a la salud informática.

 

“¡Alarma! Esta organización está siendo atacada por una serie de virus. Tomar medidas urgentes para contrarrestar la infección.” En la mayoría de los casos, este “llamado a las armas” no tiene respuesta. Con serias consecuencias para nuestra salud social.

 

Todas las organizaciones están expuestas a “virus culturales” que amenazan su existencia. La mala noticia es que muy pocas tienen sistemas inmunológicos o programas antivirus capaces de hacerles frente. ¿Cómo llegan estos virus al sistema operativo organizacional? Escondidos en un “caballo de Troya”: la mente de cada uno de sus integrantes. ¿Y cómo llegan a la mente individual? Las personas nacemos con ciertas debilidades que son explotadas por virus ideológicos latentes en la atmósfera social.

 

Todo ser humano (y toda organización integrada por seres humanos) sufre las consecuencias de cinco virus instalados en su “bio-software” desde la más tierna infancia:

  • Miopía ética: valores subordinados al éxito inmediato

  • Irresponsabilidad: filosofía de “víctima de las circunstancias”

  • Arrogancia ontológica: mi verdad es “la” verdad única

  • Negociación narcisista: sólo me siento ganador si los demás pierden.

  • Compromisos vacuos: falta de integridad y cuidado por el acreedor.

La miopía ética es la búsqueda incesante de gratificación inmediata. El “infectado” siente compulsión a actuar, aun sabiendo que las acciones, momentáneamente placenteras, generarán sufrimiento futuro. Un ejemplo individual: un adicto a las drogas. Un ejemplo organizacional: una compañía adicta a los resultados trimestrales, como Enron.

 

La irresponsabilidad es el foco en explicaciones basadas en factores fuera de control; una historia en la que uno es víctima de las circunstancias. El “infectado” se ve como un objeto a merced de fuerzas que lo dominan. Un ejemplo individual: el niño que dice que su juguete “se rompió” (él no tuvo nada que ver). Un ejemplo organizacional: el gerente que dice que “el proyecto se demoró” (él no tuvo nada que ver).

 

La arrogancia ontológica es la creencia de que mi percepción del mundo es la verdad objetiva; que quienes no ven lo que yo veo están ciegos. El “infectado” se cree dueño de la realidad y reclama obediencia por cuanto él posee “la razón”. Un ejemplo individual: un niño que no come brócoli “porque es feo” (en vez de “porque me sabe mal”). Un ejemplo organizacional: el vendedor que acusa a los clientes de “difíciles” (pues no sabe cómo ofrecerles una propuesta de valor que les resulte atractiva).

 

La negociación narcisista es la intención de aumentar mi autoestima destruyendo la de mis oponentes. El “infectado” necesita probar que tiene valor y poder, y su estrategia es desvalorizar y quitarles poder a todos aquellos con los que trata. Un ejemplo personal: el de dos hermanitos peleando por quién se come “esa” galletita del plato (aunque hay diez más iguales a “esa” en el paquete). Un ejemplo organizacional: las peleas entre gerentes que intentan “construir sus imperios”.

 

Los compromisos vacuos son la incongruencia entre lo que se promete y lo que se hace, la auto-indulgencia que permite deshonrar la palabra empeñada. El “infectado” promete sin intención de cumplir, y rompe sus promesas sin aviso previo, sin disculpas y sin cuidado por el damnificado. Un ejemplo personal: el dicho “quien presta un libro a un amigo, pierde un libro y pierde un amigo”. Un ejemplo organizacional: el permanente retraso de las reuniones porque nadie respeta el compromiso horario.

Miopía Ética

 

¿El e-mail caliente o la conversación “en frío”? Las respuestas parecen obvias; pero quién no ha sucumbido alguna vez a la tentación de los dulces o al exabrupto. Los científicos han encontrado una altísima correlación entre la capacidad de demorar la gratificación y la salud, tanto física como mental. La disciplina es una de las bases fundamentales de la felicidad y del éxito.

 

Asimismo, las compañías que subordinan lo (que aparece como) urgente a lo importante generan rentabilidad, crecimiento y valor para los accionistas mucho mayores que las que se enfocan sólo en la coyuntura. Como explica Jim Collins en Good to Great, las compañías extraordinarias son las que tienen “gente disciplinada, pensamiento disciplinado y ejecución disciplinada”.

 

El “infectado” (ya sea un individuo o una organización) actúa en aras del placer inmediato, aun sabiendo que sus acciones son contraproducentes en el largo plazo. Y lo llamamos “miopía ética” porque lo lleva a traicionar sus valores. ¿Por qué es tan difícil dejar de fumar o hacer una pausa reflexiva antes de responder a una crisis? ¿Por qué es tan tentador imponer nuestras ideas sobre otros sin siquiera escucharlos? Porque estamos programados biológicamente para enfocarnos en la demanda del momento, incluso a costa de dejar “fuera de foco” las consecuencias de largo plazo.

 

Por miles de años, la supervivencia del ser humano dependió de su reacción automática ante el peligro o la oportunidad. Esta capacidad se basa en un cortocircuito del sistema nervioso. En situaciones de intensidad emocional –al ver un camión que se nos viene encima, por ejemplo–, la parte del cerebro a cargo del pensamiento racional, la más lenta y deliberativa, queda “fuera de línea”. La parte más atávica, el cerebro instintivo, asume el control: guía al organismo hacia el placer, alejándolo del dolor.

 

Este piloto automático es una espada de doble filo. En muchas situaciones, lo que parece conveniente en el momento es, en realidad, mortífero. En La Odisea, Homero nos da un ejemplo de esta “atracción fatal”, y de cómo enfrentarla. Ulises se dispone a navegar cerca de la isla de las sirenas, famosas por su canto irresistible, que atrae a los navegantes hacia arrecifes donde se hunden con sus barcos. Para evitar el desastre, hace que los marineros sellen sus oídos con cera y les exige que lo aten al mástil e ignoren sus órdenes. Esta restricción le permite exponerse a la tentación sin hundirse en ella. Los mares organizacionales están plagados de sirenas. Algunos de sus cantos dicen: “Si quieres hacer esta venta no le digas al cliente que la fecha de entrega prometida te resulta imposible de cumplir”, “Si quieres conseguir el préstamo no le digas al banco que uno de tus mayores clientes está por declararse en quiebra”, “Si alguien no apoya tus ideas, considéralo un enemigo y quítalo de tu camino”. Para muchos gerentes (y sus organizaciones), estos cantos son tan irresistibles como desastrosos. Taparse los oídos no es posible; hacen falta todos los sentidos para navegar las turbulentas aguas del cambio permanente. ¿Cuál es el mástil al que uno puede atarse para mantenerse en la senda correcta cuando cantan las sirenas?

La única seguridad duradera es el compromiso con valores trascendentes como la responsabilidad, la honestidad, el respeto, la integridad. Cuando no estamos enajenados, sabemos que estos valores son la clave de nuestro éxito, nuestra felicidad, nuestra autoestima. Sin un compromiso profundo con ellos —compromiso que parecerá “irracional” en el momento de la tentación—, personas, organizaciones, y hasta naciones, se hunden sin remedio.

 

Por ello es fundamental que los líderes de cualquier grupo se tomen el tiempo para “atarse al mástil” de la ética. Sólo encarnando estos valores puede un líder dar el ejemplo y guiar a su equipo a puerto seguro.

 

Irresponsabilidad

 

La próxima vez que un colega llegue tarde a una reunión, escuche su explicación. Probablemente la “culpa” sea de otra reunión que “se extendió”; o del tránsito, que cada vez está peor. Son razones válidas, pero las causas alegadas no son las únicas que provocaron la tardanza. Si la reunión anterior se prolongó, él decidió quedarse; o, al calcular la hora de salida, no tomó en cuenta el tránsito. Hay muchas causas razonables, pero algunas promueven la capacidad de acción, mientras que otras quitan poder a quienes las esgrimen.

 

La noción convencional de responsabilidad es causal: uno es responsable por las consecuencias de sus acciones. Esta noción conlleva un estigma de culpa cuando el resultado es indeseable. ¿Quién se sentiría orgulloso de ser responsable de un fracaso? Antes que responsabilidad, eso es culpabilidad. Más poderoso es concebir la responsabilidad como la habilidad de responder a las circunstancias. Este tipo de responsabilidad es incondicional, ya que siempre tenemos la capacidad de elegir nuestra conducta. Y asumirla genera una sensación de poder porque se concentra en aquello en lo que uno puede influir.

 

Cuando jugamos a las cartas no tenemos control sobre la mano que nos toca. Si nos quejamos por las cartas que recibimos nos sentiremos abrumados y débiles. Pero si nos concentramos en cómo jugarlas, nos sentiremos aplomados y poderosos. Aun si al final perdemos, hemos tenido la oportunidad de probar nuestra habilidad haciendo lo mejor posible con las cartas que nos tocaron. Lamentablemente, muchas personas prefieren concentrar la atención en los aspectos que están fuera de su control. “Con estas cartas no se puede jugar”, dicen. Llamaremos a esta tendencia el virus de “la víctima”. Un virus que causa estragos en la vida de los individuos, en las organizaciones y en la sociedad. En esencia, equivale a falta de responsabilidad.

 

El afectado se siente víctima de circunstancias que no puede controlar, e incapaz de hacer algo al respecto. Para aliviar su frustración, concentra la atención en factores que no puede modificar. Así se siente inocente, pero a un costo alto: la impotencia. La víctima, al atribuir causalidad a factores incontrolables, clausura la posibilidad de modificar la situación. Al no verse como parte del problema, tampoco puede verse como parte de la solución. El protagonista, al revés de la víctima, concentra su atención en aquellos factores sobre los que puede influir. Se considera parte integral del sistema que generó un resultado no deseado y, por ende, punto de palanca para cambiarlo a fin de que produzca un resultado mejor. Sabe que hay factores que están fuera de su control, pero los toma como un desafío a encarar.

 

Dejar de ser víctima para convertirse en protagonista implica abandonar el apego a “tener la razón” y a la tendencia a demandar que otros se hagan cargo de los problemas. Recuerdo el caso de un gerente de Ventas, furioso porque la empresa había organizado las vacaciones de su personal sin consultarlo y quedaría con poca gente durante un período crítico. “¿De quién es el problema?”, le pregunté. “Del departamento de Recursos Humanos, por supuesto”, contestó enojado. Insistí: “¿Quién está sufriendo por esa decisión?”. “Yo”, respondió. “Entonces —repliqué—, si el problema es tuyo, no importa quién lo haya causado. Te sugiero abandonar la ilusión de que otros se ocuparán de tus problemas, simplemente porque piensas que los causaron. Te sentirás mucho mejor si te haces cargo de la situación y tratas de solucionarla. Aun si fracasas, el mero acto de hacerte responsable y dar lo mejor de ti te hará sentir orgulloso.”

 

Mi experiencia con líderes de todo el mundo indica que el virus de la víctima es universal. Pero también lo es la cura. Cuando las personas comienzan a verse como protagonistas de su destino, sus organizaciones y sus vidas se expanden con un nuevo sentido de poder.

Arrogancia Ontológica

 

Michelle no come brócoli. Dice que “es feo”. Marcelo se niega a consultar un tema con Gustavo. Dice que “es un idiota”. La diferencia entre Michelle, mi hija de cinco años, y Marcelo, mi cliente de 45, no parece tan grande. Pero en el caso de Marcelo, gerente de marketing para América latina de una conocida multinacional, las consecuencias son mucho más graves. Gustavo es el ejecutivo a cargo de la línea de productos más importante en la región de esa misma compañía. Si Marcelo actúa unilateralmente, hará un desastre. No sólo creará problemas operativos; también pondrá en riesgo las relaciones entre su función y la división de Gustavo.

 

Tanto Michelle como Marcelo sufren del mismo mal: arrogancia ontológica; es decir, la creencia de que nuestra experiencia define la realidad. “Lo que a mí me parece —piensa el arrogante ontológico— es así.” En consecuencia, “si a alguien no le parece lo mismo que a mí, está equivocado”. Marcelo llama a Gustavo “idiota” porque no piensa igual que él. Como todos los infectados por el “virus” de la arrogancia ontológica, Marcelo se considera dueño de la realidad. Cree que sus opiniones son “la” verdad, en vez de “su” verdad.

 

Jean Piaget, el famoso psicólogo del desarrollo cognitivo, realizaba un fascinante experimento con niños. Le daba a un chico un cubo pintado mitad de rojo y mitad de verde para que se familiarizara con él. Luego se sentaba frente a él y, sosteniendo el cubo en sus manos, le preguntaba: “¿Qué color ves?”. “Verde”, respondía el niño correctamente. La siguiente pregunta era: “¿Qué color crees que veo yo?”. Los chicos de cuatro o cinco años respondían sin dudar: “Verde”. Pero Piaget descubrió que, entre los seis y los ocho años, desarrollaban la capacidad cognitiva de adoptar una perspectiva distinta.

 

Por lo que he visto, más que personas que tienen 45 años, muchos ejecutivos tienen 40 años de experiencia en tener cinco años. “El cliente es un abusador”, “Los de informática son inaguantables”, son algunas de las frases que reflejan la arrogancia ontológica en las organizaciones. Estas frases y, en especial, la ideología que encierran, impiden el diálogo productivo. La arrogancia genera conflictos e incomunicación que lastiman la efectividad de la tarea y las relaciones de trabajo.

 

Ya que es imposible operar sin opiniones, ¿cuál es la alternativa? ¿Cómo opinar sin convertirse en un arrogante? La clave es adoptar una postura de humildad; aceptar que mi perspectiva de las cosas no es la única posible. Que mis opiniones reflejan mi reacción frente a los hechos y no los hechos en sí mismos. Esta reacción está condicionada por mi información, mis intereses y necesidades. Si otras personas tienen información, necesidades o intereses distintos, aun frente a los mismos hechos, sus opiniones serán distintas.

 

El lenguaje de la humildad ontológica se basa en la apropiación de mis opiniones y en la consideración de las opiniones de los demás. Para establecer un diálogo de aceptación y respeto mutuo no sólo debo aprender a expresar mi opinión, sino también el razonamiento que la funda y sus consecuencias. Igualmente, es necesario aprender a indagar en el razonamiento que funda la opinión del otro y las recomendaciones que se derivan de ella. Estas son competencias fundamentales que la mayoría de los profesionales nunca adquiere.

 

La madurez del ser humano se refleja en su capacidad de integrar distintas perspectivas. Para ello hay que superar el apego a la perspectiva propia y aceptar las perspectivas ajenas. El diálogo es más rico y productivo cuando se consideran todas las opiniones; es decir, cuando ninguna se presenta como la única verdad. El problema es que cuanto más permiso tiene la gente para hablar francamente, más diversidad de opiniones surge, y más aparecen los conflictos. Es fundamental, por ello, aprender a lidiar con estos conflictos, productiva y respetuosamente.

Negociación Narcisista

 

“Esa galletita es mía.” “No, es mía.” “Yo la vi primero.” “Yo la pedí primero.” ¿Por qué se pelean los niños? Todo conflicto nace de la escasez, dice la teoría de la negociación.

 

Cuando hay suficiente para todos, no hay conflicto. Pero la verdadera escasez no es material —hay suficientes galletitas para los dos—, sino emocional. Sólo uno de ellos puede “ganar” y demostrar que es “mejor” que el otro.

 

Este patrón de comportamiento no se da sólo en los niños. Muchos de los conflictos entre adultos son variaciones del mismo tema. La negociación es vista como una confrontación, en la que uno gana lo que pierde el otro. Aun cuando puede haber suficientes recursos para satisfacer los intereses de ambas partes, el conflicto perdura porque el objetivo es “ganarle al otro”, y no “ganar con el otro”.

 

El verdadero “recurso” limitado es la autoestima. Y, aunque parezca lo contrario, sufre de baja autoestima quien encara una negociación narcisista. En realidad, ese individuo sólo trata de reforzar su autoestima probando a los demás que es el mejor. Aunque mejor es un término relativo; el narcisista está más preocupado por vencer a sus semejantes que por colaborar con ellos para beneficio mutuo.

 

Hay conflictos puramente emocionales, como la eterna discusión de los hinchas de fútbol sobre quién debería ser el técnico del seleccionado nacional. Aunque no sean ellos los que deciden, el debate es apasionado. ¿Por qué? Porque la verdadera discusión es sobre “quién tiene la razón”, quién es más inteligente o quién está mejor informado. Otros conflictos tienen un componente operativo. Por ejemplo, el que puede surgir a la hora de asignar los recursos de la empresa: encarar una expansión internacional o crecer en el mercado interno. No es posible hacer las dos cosas; hay que elegir. Aun en este tipo de conflictos se esconde un componente emocional. Cuando las personas se identifican con sus posiciones, reaccionan de manera defensiva ante cualquier intento de cambiarlas.

 

¿Qué pensaría si, al presentar una propuesta, alguien le dijera que es una estupidez? La mayoría de nosotros sentiría que es un ataque personal. Aunque el comentario alude a la propuesta, y no a quien la presenta, la reacción defensiva proviene del siguiente razonamiento: “Sólo un estúpido hace propuestas estúpidas. De modo que llamar a mi propuesta ‘estúpida’ significa llamarme ‘estúpido’”. La misma lógica sugiere que cualquiera que se oponga a mi posición, necesariamente se opone a mí, y se convierte en una amenaza para mi bienestar, imagen pública y autoestima. Por lo tanto, se vuelve imperativo neutralizar a ese individuo, demostrando (si no a él, al menos a todos los demás) que tengo razón y él está equivocado.

 

Esta actitud narcisista, que se aferra a una posición rígida, impide la resolución creativa de conflictos. Para operar en la filosofía del “ganar-ganar”, es necesario ir más allá de las posiciones y atender a los intereses. En el ejemplo de la expansión, si los ejecutivos con distintas opiniones tienen suficiente conciencia, en vez de comenzar una disputa se preguntarán uno al otro: “¿Por qué crees que expandirnos internacionalmente (o nacionalmente) será más rentable que una expansión a escala nacional (o internacional)?”. Al compartir razonamientos a favor y en contra, no se verán como contendientes sino como socios en el esfuerzo de buscar la mejor estrategia de expansión para la empresa.

 

Para lograr este cambio radical de perspectiva hay que ayudar a las personas a encontrar un objetivo común, por el que estén dispuestas a cooperar. No habrá vencedores ni vencidos, sino colaboradores que aportan sus mejores argumentos en un marco de respeto mutuo.

Compromisos vacuos

 

La falta de integridad en los compromisos es la incongruencia entre lo que se promete y lo que se hace, la deshonra de la palabra empeñada. El “infectado” por este virus promete sin intención de cumplir, y rompe sus promesas sin aviso, sin disculpas, y sin cuidado alguno por el damnificado.

 

En el mundo de hoy, cada uno de nosotros necesita la cooperación de un número inimaginable de semejantes para sobrevivir. Tome el café de su desayuno, por ejemplo, y considere cuántos contribuyeron a hacerlo posible: productores, transportistas, minoristas y prestadores de servicios secundarios, entre muchos otros. Todos ellos —individuos y empresas— forman una impresionante red de acciones coordinadas. Redes similares existen en el interior de cada una de esas organizaciones.

 

Como dijo Francis Fukuyama, “la vida económica depende de los lazos morales de confianza social. Este es el acuerdo básico implícito entre los miembros de una comunidad que facilita las transacciones, alienta la creatividad individual y justifica la acción colectiva. El capital social representado por la confianza es tan importante como el capital físico”. Por lo tanto, para preservarlo es fundamental que tomemos conciencia de la importancia de nuestros compromisos.

 

El objetivo de todo compromiso es buscar cooperación, infundir confianza y demostrar integridad. Su ingrediente esencial es la claridad. Cuando todos saben a qué se comprometen, se sienten seguros y capaces de actuar en concierto. Cuando no, la productividad cae a pique y la confianza desaparece. Un compromiso claro comienza con un pedido claro. “Para obtener (A), le pido que haga (B), para (C). (A) es una declaración de objetivos, que puede ser tan general como uno desee. Por ejemplo: “Para reducir el sufrimiento en el mundo...”. (B) es una acción o resultado concreto y observable, llamado también “condición de satisfacción”. Por ejemplo: “le pido que done 10 dólares por mes a la Cruz Roja durante un año”. (C) es una condición de tiempo; por ejemplo, “a partir del mes que viene”.

 

Un pedido claro sólo puede ser respondido con igual claridad de seis maneras:

• Sí, prometo. (El “sí” implica una promesa cabal y completa)
• No, no me comprometo. (Aunque la persona puede intentarlo, no está en condiciones de garantizarlo)
• Antes de comprometerme necesito tener claro su pedido.
• Me comprometo a responder en un plazo determinado.
• No le prometo lo que pide, pero le ofrezco algo similar. (Contraoferta)
• Estoy dispuesto a comprometerme si usted se compromete a “X”. (Promesa condicional)

Muchos prefieren no pedir explícitamente, ya que todo pedido revela una necesidad y expone a la frustración. Muchos optan por comprometerse “a medias”. Ante un pedido, responden: “Haré lo posible”, “Lo intentaré” o “Déjeme ver qué puedo hacer al respecto”. Aunque estas técnicas sirven para evitar la responsabilidad de cumplir, destruyen la eficiencia, la confianza y la integridad.

 

Existen dos condiciones mínimas de integridad con respecto a los compromisos: no prometer sin intención de cumplir, y honrar el compromiso, ya sea cumpliéndolo o mediante una renegociación. El mejor antídoto para el virus de no cumplir con la palabra empeñada es tomar estas dos reglas como base de la ética personal y organizacional.

 

Autor: Fredy Kofman

 
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FORMACION INTERNACIONAL EN

COACHING ONTOLOGICO 

 

Presentamos un programa de formación internacional de Coaches Ontológicos Profesionales, orientado a generar un proceso de transformación personal y profesional, aumentar nuestro poder de acción a través del desarrollo de la capacidad para el logro de resultados, habilidades de inteligencia emocional y destrezas de creatividad, liderazgo y comunicación, que permiten formar entrenadores profesionales que puedan desempeñarse en el ámbito personal y organizacional, a traves de la realizacion de entrenamientos, consultoria y capacitacion.

 

Objetivos

 

Desarrollar en el participante las competencias claves requeridas para su formación como coach personal y empersarial, a través de la transferencia de conocimientos, experiencias, metodologías, técnicas y herramientas que desarrollen su efectividad como profesionales del campo del coaching.

  • Incorporar destrezas de inteligencia emocional.

  • Desarrollar recursos y habilidades para el logro de resultados.

  • Disolver conflictos y estados emotivos bloqueantes.

  • Observar creencias propias y del sistema que limitan la efectividad.

  • Adquirir competencias conversacionales para la coordinación de acciones y una comunicación clara.

  • Desarrollar destrezas de liderazgo y trabajo en equipo.

  • Acompañar a profesionales y ejecutivos a través del coaching individual y empresarial.

  • Aprender a rediseñar conductas que permitan expandir tu poder de acción.

  • Lograr una mejor calidad de vida, con mayor efectividad y bienestar.

Ver más información aquí
 

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Índice de los TOP 10 artículos de Coaching Ontológico:

 
  1. ¿Qué es el Coaching Ontológico?
  2. El proceso del coaching
  3. El Carácter del Coaching Ontológico
  4. Federación Latinoamericana de Profesionales del Coaching Ontológico
  5. ¿Qué es la consultoría de coaching ontológico?
  6. Método CORE. Coaching de Competencias
  7. Biología del Conocimiento
  8. El mundo emotivo y el mundo del lenguaje
  9. Asesinos de la productividad
  10. La empresa emergente
     
 
 
 
 
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